XX公司“基层干部综合管理素能提升”培训调查评估报告
（为同行提供参考，其中有些内容因涉及商务问题略去）
报告提交机构：昆明钱隆企业咨询管理有限公司
报告评估机构：XX公司
为了做好XX公司“基层干部综合管理素能提升”培训，了解培训人员的职业素质和管理能力基础，我们开展了这一调查活动，现将调查记录、评估及建议提供如下：
一、调查综述：
（一）调查对象
l 座谈会：中层管理干部队伍24人，他们是XX公司的主要管理执行者；基层班组长和技术管理人员28人，如果XX公司是一座大厦，他们就是这座大厦的钢筋，公司的生产运行、操作都由他们来带领和监督。
l 问卷调查：总人数59人，来自各层次人员，涵盖了公司基本工序流程人员，大部分管理人员极少部分储备干部，平均年龄30岁，32%本科学历，36%专科学历，5%中专学历，13%其他学历。
调查样本由人力资源部选送。
（二） 调查内容
主要调查内容分为两块：
1、 XX公司管理人员的职业化意识。目的是了解从业干部是否有现代企业职工的意识，是否是专业的、具备职业素养的管理人员。主要从企业经营理念，敬业态度，企业忠诚度、责任感和使命感、个人职业生涯规划方面进行调查了解。
2、 XX公司管理人具备的管理知识和在日常工作中运用的管理技能。目的是了解他们掌握的管理知识与管理能力是否与大为公司现代化煤化工企业的生产硬件和行业发展相适应。主要从生产管理，现场管理、自我管理等方面来了解。具体的有，戴明循环法、5S、时间管理、角色定位、执行力、个人职业生涯规划方面的内容。
（三）调查结果
（调查解析和条差数据略）
1、XX公司的绝大多数管理人员都是由技术人员或技术干部转型来做生产管理干部的。表现得技术能力强，管理能力弱。
2、中层干部的工作责任心强，有积极工作的意愿，但是组织能力和激励能力需要提升，管理方法单调有时显得粗放，不能得到下级干部从内心的服从与认同。主要表现在：对下属的鼓动性不够，与管理人员或相关部门的沟通能力较弱，工作布置、指导、督促、检查没有流程。
3、基层管理人员中有优秀的老班长，也有为了工作或工资被动来的老的管理人员，大多数新选拨年轻班组长个人技术能力强能自己把事做好但是要带领一个班组把事做好就会感到没有方法。他们对生产质量控制、生产浪费现象，生产安全的防范等知识和能力没有全面而系统的认识。
4、公司管理人对公司的经营理念，公司在同行业中所处的地位，公司未来发展的愿景，工作的价值认识不够。这样会影响团队的组建，难以让团队成员的力都集中到工作的同一方向，大家在工作中会表现出对部分工作或某些事件（例如加班）的抱怨。
5、部分参与调查人员少部分有较好的综合素质和心态，管理人员之间素质水平参差不齐。但是比较朴实，不太挑剔，要求不高，有一定忍耐力，总体来说，对企业都有依赖，但是还谈不上忠诚和职业化，缺乏归属感，眼界不开阔，对现状满意度（主要指能力）在70%左右，主要不满意来自于待遇、环境、人际、管理方面。
6、管理人员年龄层基本是60-70年代的人，从调查人员信息中得知大部分员工属于80年代的人群，有观念、思维、价值观等方面的代沟，管理者不知道怎样与70后、80年代的人员进行沟通，对其进行工作指导、管理，怎样协调年轻化团队的内部问题，部门与部门之间的问题。青年员工缺乏自我管理能力。
7、从调查人员信息中反馈，目前80%—90%为的新参加工作人员，团队培训是必不可少的，但是我们认为期望通过一次团队培训是不能解决什么问题的。
8、员工对公司待遇方面有想法，希望公司能够进一步肯定员工的工作，在物质和精神方面，公司激励机制欠缺。希望工资能维持正常生活，达到xx公司的正常水平。通过调查反映出部分人员的工资待遇是存在问题的，不过这个问题可能来自于参与调查人员的抱怨，也可能来自于企业人力资源体系不完善。有待进一步的评断。
9、所有参与调查者对员工管理目标的理解有偏差，对员工管理的目标和要求没有统一的方向、内容、标准。大家都是站在各自的层面上理解公司目标和进行员工管理的。生产目标中，透过无意识的信息也反映出生产目标存在模糊。
10、参与调查的人都不清楚职业生涯规划，对职业生涯规划大部分不理解它的含义，没有一个清晰的职业生涯规划；部分人员对未来迷茫，没有方向；部分人员安逸现状，大部分只是作了一个经济和个人工作层面发展的计划。
11、公司职业道德方面没有衡量的标准，或者是有，大家都没有清晰。
12、对企业管理的常识问题概念不清，经验式理解，思想保守，观点性错误，理解能力差异较大。对管理的常识性认知停留在计划经济的时代的思维，思维方式落后，导致对管理的认知与企业的需要有较大的偏差，计划经济时代的管理思想来管理信息经济时代的企业，是有问题的。
基础管理的概念模糊不清，对管理的标准没有清楚的认识
13、交接班存在问题：对交接班的概念不清晰，大部分同一个岗位，交接班没有相应的标准，是人为进行安排。交接班还没有实现管理职能，只是一个交接班形式。有回答的也是站在部门的角度对交接班流程作了一个阐述，岗位不同，交接班不同，但是又有不同的信息反馈出，XX公司是有交接班标准的，“5交四满意，交班五清，接班五查，”但是具体内容是什么，不得而知，必须进一步了解。也请xx公司进一步提供相关资料。同时说明，有标准，未执行和不能执行是有原因的 ，有了标准，执行标准的原则和要求呢？是否健全，如果都有，那么就势人员问题了，就必须进行标准执行的训练了。
14、岗位职责部分不清晰，与工作任务混淆，大部分比较空洞，据了解，XX公司有明确的岗位职责，但是不知道是否按照要求做到?
15、没有体现出从业人员敬业的态度，大部分都是空想出来的，而不是工作中体现和总结出来的。
16、有团队的理念，没有团队建设的成果，团队建设方面没有开展具体的工作，从调查信息反馈出来，公司提出了团队精神的标准：团结协作、集体奋斗，超越自我，积极向上，基本上大家都知道，但是成为了口号。
17、每个人都有自己的方式和标准，没有形成规范化管理的条件，很多关键性，基础性的问题没有形成共识和标准。
19、有员工提出：
（1）现今各种咨询公司很多，不能够对贵企业、员工起到很大帮助，请不要来浪费我们的生命和时间
（2） 调查的问题不能结合实际。
（3）从座谈会到调查表，应该是学习之后才进行。
（4）对是否适应煤气化开车的工作技能，技术性方面缺乏把握性
20、回答教认真的是25-30岁，50岁以上的人员， 回答比较马虎应付的是35-45岁之间的人员，岗位多是现场管理和生产管理的。
二 、培训建议
（一）培训内容（职业化为核心）
1、紧密结合xx公司的生产现状，使参加培训的干部理顺、明确个人在集体中的角色定位，工作职责，从而清醒地认识到自己应该做好什么事情，怎样才能做好这些事情。
2、管理工作的基础是建立工作的标准（操作有标准、用料有标准、交接班有标准和流程），按标准来布置、检查、考核工作和人员，同时在开展管理工作中会应用PDCA循环运转方法。所以培训中要要求管理人员要明确本职工作的相关标准并在今后工作中的逐步完善并认真执行，同时要认识到管理流程的重要性，而避免管理的随意性，正确的应用管理流程来开展管理工作。
3、制造型企业的管理工作核心就是对人员、设备、物料、方法、环境进行全面的管理，管理好人是核心。管理干部在工作中怎样带好人，怎样与人沟通、怎样激励人、怎样赢得下属的追随与敬佩，管理者应具备什么样的素质和能力。如何管理80年代员工等这些是一个管理者应知应会的东西。
4、管理者应该掌握的管理工具：如目标管理的方法、PDCA方法、6S方法、时间管理等。
5、团队管理的基本知识和概念，团队建设与团队管理基础。
6、针对已经存在的相关标准进行标准执行的方法、技巧的训练。
（二）培训方式：
培训师：2人
培训助教：2人
培训方式：案例分析+多媒体演示+竞赛式+体验训练+讲授
（三） 培训时间
4天（每次培训不超过80人为最佳）
（四）培训费用：
14000元/天，4天合计64000元
上述内容供xx公司人力资源部作为培训参考，如明确培训，请在收到报告书一周内给予回复，我们将就培训后续工作进行协商，并制定培训方案。
此致
敬礼！
昆明钱隆企业管理咨询有限公司
